Liderança Antifrágil

Liderança Antifrágil

Existe uma teoria, quando se fala em gestão de riscos, chamada de a Lógica do Cisne Negro, do professor e escritor libanês Nassim Taleb, onde, em linhas básicas, coloca que eventos altamente improváveis e imprevisíveis podem tornar-se o estopim para quase tudo no mundo como conhecemos; necessitando assim que se tenha a capacidade de compreender a complexidade e a volatilidade como pontos a serem desenvolvidos. Se os “eventos Cisne Negro” são impossíveis de prever, mas têm consequências catastróficas; seria ideal que as pessoas assumissem que esses eventos podem acontecer e se preparassem devidamente para isso. Daí a importância de planos de contingência. A questão é que, embora o coronavírus tenha nos pego de surpresa, seus impactos não são tão imprevisíveis assim.

Conforme Nassim Taleb, “(…) história e sociedade não se arrastam. Elas dão saltos. Seguem de ruptura a ruptura, intermediada por poucas vibrações”. Isso se agrava na medida em que se tornam eventos raros baseados em modelos que fogem à natureza plausível, visto que “(…) a mesma condição que nos faz simplificar nos força a pensar que o mundo é menos aleatório do que realmente é”, de acordo com Taleb. A nossa capacidade limitada de olhar para sequencias de fatos sem buscar uma explicação lógica, que venha a unir esses mesmos fatos, buscando dar-lhes sentido; é o que nos leva à armadilha da causação. E em um mundo extremamente ambíguo, muitas vezes essa obrigação de dar “sentido” a tudo, como interpretação excessiva, distorce de forma exponencial nossa representação mental do exterior, particularmente quando o cenário que se afronta trata-se de um evento raro.

No dia 12 de março deste ano, a Organização Mundial da Saúde (OMS) decretou estado de pandemia do novo coronavírus. A doença leva cerca de 5 dias para manifestar os sintomas característicos, o que faz com que a transmissão seja acelerada. Dentro do espectro da “interpretação excessiva”: um grande número de pessoas iniciou o estoque de produtos como álcool gel e máscaras, usando-os em benefício próprio, sem se preocupar com o bem-estar coletivo; nos mercados financeiros, essa preocupação ficou refletida em diversos momentos de quedas na bolsa e comportamentos que beiraram ao pânico; economistas e organizações internacionais tem alertado para a desaceleração da economia e para os riscos de uma recessão; ambientalistas, por outro lado, começaram a apontar para a redução das taxas de CO² devido às paralisações nas fábricas. A imprevisibilidade dos acontecimentos não pode ser uma desculpa para não agirmos de maneira responsável, deixando-nos ser levados pela histeria. 

Hoje, quase 1 mês após a comunicação da OMS, como estamos? Como os líderes (políticos, empresarios, familiares, religiosos, etc.) tem se manifestado? Uma característica distintiva das empresas duradouras é a maneira como seus líderes reagem a momentos como esses.

Levará um tempo considerável antes da certeza de que o vírus foi contido. No entanto, levará ainda mais tempo para a economia global se recuperar, talvez alguns semestres: queda na atividade comercial; interrupções na cadeia de suprimentos; índice elevado de desemprego; desconfiança generalizada.

Nassim Taleb traz em seu outro livro a importância da compreensão da antifragilidade, extremamente importante neste momento, em que lideranças exponenciais são demandadas; com a percepção da incerteza como algo “desejável, e até necessário”. Infelizmente, a situação que nos encontramos agora é de todos estamos similarmente deficitários, incapazes de reconhecer a mesma ideia, quando é apresentada em um contexto diferente. De acordo com relatório produzido pelo Fórum Econômico Mundial, até 2030 36% das atividades em todos os setores da economia deverão exigir habilidade para solução de problemas complexos.

O que vem a ser o líder antifrágil na liderança pós-crise? Enquanto o “frágil” deseja a tranquilidade, o “antifrágil” cresce com a desordem. Ele vai muito mais além do “resiliente”, que simplesmente, “não se importa”, visto que este, ao final da desordem, volta ao seu “natural”. Por isso, a antifragilidade é relativa a uma dada situação. Estava ontem lendo que pesquisadores do Instituto Federal de Goiás (IFG) conseguiram validar técnica para ligar 4 pacientes ao mesmo tempo a 1 respirador. Eles demonstram de forma prática a antifragilidade, voltada para reaprender com a crise, ou seja: a heurística na ciência; a virtude na regulação de normas; o crescimento pós-traumático, após o trauma em si; o empreendedorismo na vida econômica; a busca da solução através da aceitação de erros reversíveis e pequenos. E assim, o trabalho a quatro mãos, fazendo a antifragilidade ser parte do nosso comportamento, de nosso aparato biológico, algo onipresente em nosso sistema de sobrevivência. Temos de saber lidar com a não-linearidade das situações e, se corrermos atrás de formas muito elaboradas para solucionar tudo, pode ser que percamos o timing. Há necessidade de somar forças. 

O General McChrystal, em seu livro “Team of Teams”, fala sobre momentos enfrentados durante o comando de Força Tarefa no Iraque, em que a liderança baseada em regras “frágeis” baseadas em situações que deveriam ser sempre conhecidas. McChrystal conta que uma lição deveria ser reaprendida: as constantes mudanças sentidas no “cenário de operações” não trariam trégua ou perdão aqueles que ainda se mantivessem fixos a satisfação de considerar-se inatingíveis. Para conter a pandemia do novo coronavírus, um terço da população mundial vive hoje sob medidas de isolamento, o que trouxe a reboque: fechamento de lojas; aeroportos quase “às moscas”; empresas, atividades culturais e esportivas congeladas. Qual atitude a se tomar nesse cenário? Esperar que o tempo passe? Torcer para que nenhuma mudança me impacte? O que não me mata, me fortalece? Sinto dizer, mas mata. Mata aqueles menos aptos, que não aprendem com as mudanças e as traz como impulso positivo para sua equipe, para não dizer para sua vida. Digo ainda parafrasenado Nassim taleb: “torna a população sobrevivente mais forte como um todo”.

Todas as coisas ganham ou perdem com a volatilidade. No entanto, o frágil é o aquele que mais perde com a volatilidade e a incerteza. Alguns líderes, ainda assim, provocam essa fragilidade porque acreditam entender tudo o que está acontecendo, e não ensaiam uma espécie de tentativa e erro, com pequenos erros, aceitando o que podemos chamar de “tipo certo” de erro, privando a si mesmo de apreciar a “variabilidade” da “variabilidade” de todo sistema. Zygmunt Bauman, um dos maiores pensadores do século XX, criador do conceito de “Modernidade Líquida“, considera a liderança no contexto da volatilidade como educativa no sentido de deixar mais auto evidente os padrões e as configurações, de forma que as quebras de paradigmas tenham significado coletivo.

Neste momento em que estamos “passando” (uso o gerúndio como movimento constante) por uma mudança, o líder antifrágil deve buscar aprender a reaprender, revisitar seu modo de pensar, seu “mindset”; ou ainda, de acordo com a Professora Carol Dweck, transformar certos aspectos da sua personalidade, voltados para um “mindset” de crescimento.

Vivemos um momento de crise, fase ideal de encontrar caminhos para chegar àquilo que terá impacto e valor para nossas equipes

. Para isso, devemos ser flexíveis com nossos pensamentos e sentimentos para reagir da melhor maneira possível às situações que se aventuram a frente. Susan David, PhD da Escola de Medicina de Harvard, chama isso de agilidade emocional: capacidade de aprender e cultivar o poder de adaptação e decisão. 

Quando olharmos para trás, veremos que alguns líderes lidaram com a crise muito melhor do que outros. Poderia se descobrir que o sucesso ocorreu em times onde líderes: uniram suas forças em um espírito de auto sacrifício pelo bem comum; fomentou-se a inovação e a criatividade, com olhar na volatilidade; apoiou-se numa visão compartilhada e objetivos claros; reaprendeu a todo momento com os erros e os transformou; viram nas “regras” absolutas o caminho da fragilidade por aprisionar o indivíduo na zona de conforto; souberam tirar proveito dos “Cisnes Negros”; mudaram paradigmas.

Que tal não olharmos para traz de forma diferente? Mas sim, olharmos para frente, diferente de como estamos olhando, agora, para traz.

Msc. Wanderley Villarinho
Observador Internacional da Paz
Consultor em Liderança
da Vale S.A